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年度經(jīng)營計劃的制定，“經(jīng)營起點”決定“終點”，也是系統(tǒng)解決企業(yè)問題的時機。其目的是“要將看不見的企業(yè)經(jīng)營意志，通過戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗的活動落實到員工的每一天的行動中去。

年度經(jīng)營計劃也是運營管理的龍頭，年度績效、薪酬、人才開發(fā)等都為它保駕護航。年度經(jīng)營計劃更是經(jīng)營的起點，企業(yè)全年的經(jīng)營活動都圍繞這份計劃而展開！

在我們與很多企業(yè)交流過程中，往往發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做年度經(jīng)營計劃時，出現(xiàn)以下常見誤區(qū)：

企業(yè)制定年度計劃常見誤區(qū)：

01我們公司很小，用不著年度經(jīng)營計劃

事實上，正是因為公司小，公司的資源極為有限，為了使資源配置達到更優(yōu)，才需要制定有效的經(jīng)營計劃，以較少的本錢，做較多的事，收到較好的效果。

02計劃趕不上變化，制定來有何用

如果市場是一成不變的，就不需要企業(yè)做經(jīng)營計劃了，直接一條路走到黑就是了。正是因為市場瞬息萬變，而企業(yè)是一個包含很多人的集合體，才更需要有個經(jīng)營計劃來指導所有人的行動方向。

03計劃的制定不夠科學

確實有很多企業(yè)在認為制定計劃就只是進行指標分解，以至于年度經(jīng)營計劃就成了菜市場，管理層的所有精力都放在了指標的討價還價上。

04計劃太過空泛，或太過關注細節(jié)了

企業(yè)自行制定的年度經(jīng)營計劃，很容易走向兩個極端：一是太過空泛，通篇都是理念、思想，遇到具體事項，過于空泛根本無法執(zhí)行；二是過于關注細節(jié)，一份經(jīng)營計劃可能有上百頁，如果一定要按這類計劃去執(zhí)行、監(jiān)控，一則使得各部門缺乏自主性，二則管理層也根本無法監(jiān)控細節(jié)。

05計劃與執(zhí)行脫節(jié)

很多企業(yè)的管理層都會頭疼這個問題：年度經(jīng)營計劃做出來了，但往往會將其束之高閣，根本就不執(zhí)行。究其原因，一則可能計劃本身無法執(zhí)行，二則可能是管理層執(zhí)行力不足。

06計劃與資源不匹配

企業(yè)往往在執(zhí)行經(jīng)營計劃的過程中，才發(fā)現(xiàn)，人、財、物等各方面的資源根本就不足以支撐計劃的執(zhí)行。

事實上，以上只是列出了幾個企業(yè)常見的關于年度經(jīng)營計劃的問題，而在真正制定年度經(jīng)營計劃的過程中，往往會遇到更多的實際問題.....

企業(yè)為何要制定年度計劃？

年度經(jīng)營計劃就是企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標而制定的關于企業(yè)年度的目標、執(zhí)行措施及具體的行動方案?！具h大方略】認為，通過經(jīng)營計劃，找到清晰明確的方向，描述清楚戰(zhàn)略任務與具體行動之間的邏輯，以足夠的證據(jù)與自信說服團隊，才能讓企業(yè)整齊劃一前進到達成功的彼岸。

科學的年度經(jīng)營計劃是：

1、明確企業(yè)發(fā)展目標與方向。

2、步調(diào)一致落實企業(yè)戰(zhàn)略。

3、明確企業(yè)各層級工作目標。

4、制定SBU/部門年度業(yè)務計劃。

5、凝聚團隊力量，釋放經(jīng)營潛能。

6、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

企業(yè)經(jīng)營計劃關鍵要素

沒有經(jīng)營計劃，管理干部經(jīng)營企業(yè)就僅僅是憑感覺，而非依靠客觀的管理。不能只依靠談話、感覺，而是要求他能夠有業(yè)績。這種業(yè)績是數(shù)字化的業(yè)績，是能做到的業(yè)績。“說到做到”是管理者的高境界。“說到”是經(jīng)營計劃的制定過程，“做到”就是一年中實現(xiàn)經(jīng)營計劃的結(jié)果。

經(jīng)營計劃，一定要讓管理者能夠“說到做到”！

① 經(jīng)營幾乎是公司主要負責人及老板（企業(yè)家、總裁）的責任，不能把經(jīng)營計劃放在一個計劃部門，或者放給業(yè)務人員做。

② 計劃的過程一定是一系列的量化過程，必須數(shù)字化。

③ 在做經(jīng)營計劃的過程中，最重要的是統(tǒng)一思想。

在阿米巴經(jīng)營年度經(jīng)營計劃制定過程中，從集中解決企業(yè)當下重要的問題出發(fā)，真正指導企業(yè)制定出一套合理的、能夠得到全體中高層發(fā)自內(nèi)心認可的、愿意100%捍衛(wèi)的年度經(jīng)營計劃，推動“企業(yè)家自在經(jīng)營”與“員工自主經(jīng)營”。

分享一個案例：指標攤派，資源搶奪，目標博弈，個人利益高于公司利益。

某快消品企業(yè)計劃要從7億銷售額提升到明年的10億，老總把總體目標確定之后，開始找東南西北中五個大區(qū)負責人單獨談話，分解任務指標。經(jīng)過一天的艱苦會談，各大區(qū)負責人一致認為老總給自己定的目標太高，公司給予的市場費用預算不夠支撐。

老總聽完之后心里很苦惱，明明自己覺得是可以實現(xiàn)的事情，為什么大家都覺得目標太高？現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，利潤率下降厲害，這時候大家不想著怎么利用好有限資源擴大市場，還想盡辦法伸手向公司要更多的市場費用，只關心個人利益不站在公司角度思考。想到這里，老總的內(nèi)心一陣涼涼的。怎么辦？

在指導企業(yè)制定年度經(jīng)營計劃過程中，通過組織企業(yè)核心團隊共同制作計劃，大家一起參與目標與預算的制定，有效解決上述問題。

① 高層團隊體系化的掌握年度經(jīng)營計劃的制定思路和具體方法；

② 由企業(yè)老總根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，總結(jié)本年度經(jīng)營情況和未來的市場環(huán)境，宣布下一年度公司的基本經(jīng)營方針和目標，取得高層團隊的一致認同；

③ 開始展開總公司及各SBU的年度經(jīng)營計劃制作，不同團隊同時制作方案有利于減少對個人的依賴，老總同時發(fā)布完成不同年度目標的團隊獎勵及個人獎勵方案，在物質(zhì)上給予切當激勵；

④ 通過給予《經(jīng)營會計報表》中變動費的使用權限，將經(jīng)營權真正下放，集中大家的智慧來思考，如何在“邊界利益率”達標范圍內(nèi)展開下一年度市場策略，真正使用好每一分錢的變動費（固定費一般是戰(zhàn)略性費用由公司整體把握）；

最終：整個年度經(jīng)營計劃緊扣公司戰(zhàn)略規(guī)劃，層次清晰，定性策略與定量指標結(jié)合緊密，權責利也非常的明確，得到經(jīng)營高層團隊的一致認可，大家士氣高漲迎接下一年的戰(zhàn)斗。